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26
août.

Transformation organisationnelle d’« un agitateur culturel »

Toute entreprise rencontrera des difficultés sur sa route. Le jeu est de les identifier, idéalement de les anticiper,

avant que Game Over de Maître Gims ne se réécrive : « Tu finiras par tomber. Tu m’supplieras d’t’écouter ».
Et, pourtant, bien malin serait une personne extérieure à une entreprise de prévoir son résultat !

La presse et certains auteurs ont rédigé les pérégrinations de la FNAC jusqu’à nos jours. Ainsi, même si majoritairement, nous avons un retour de personnes externes à l’entreprise, il est permis de constater que le chemin pour réussir une transformation organisationnelle de cette ampleur est chaotique. Une des clés fondamentales de réussite – pour ceux qui ne le sauraient pas déjà – est d’accepter d’abandonner les relations actuelles.
À titre d’exemples :

  • Passer de contrôler au profit de accepter certaines prises d’initiative.
  • Passer de interpréter les signaux au profit de écouter activement ses clients.
  • Passer d’établir des objectifs et imposer au profit d’établir des objectifs en testant des hypothèses.

Ainsi, le point de départ pour un réel renouvellement, est d’identifier et de faire admettre les dysfonctionnements relationnels du système (interne/externe). L’enjeu du dirigeant est d’obtenir l’adhésion de tous sur la nécessité de transformation. L’entreprise peut se doter de moyens externes pour accompagner ses parties prenantes dans cet effort afin de faire ensemble.

Essayons de détecter les relations :

De sa création au départ des fondateurs

Tout futur créateur d’entreprise devrait dessiner son « cercle d’or – Simon Sinek »

Il consiste à répondre, dans cet ordre, à ces 3 questions :

1- Pourquoi ?
2- Comment ?
3- Quoi ?

En 1954, André Essel et Max Théret savent pourquoi ils fondent la Fédération Nationale d’Achats des Cadres :

1- Démocratiser la culture,
2- En facilitant l’accès aux biens culturels et en privilégiant le client face au fabricant.
3- Créer un groupement d’achats, « un agitateur culturel » – slogan lancé en 1991.

Et nous sommes en pleine période d’expansion économique. La nouvelle génération de français veut vivre différemment de leurs parents et elle le peut ! Cette génération est plus aisée, plus cultivée et accède à la consommation de masse.

Croissance de l’entreprise

Ainsi, l’aventure FNAC démarre par la vente d’appareils photographique. Et puis, ça s’enchaîne vite. Paradoxalement à cette notion de rapidité, les deux associés ont consacré leur temps pour développer stratégiquement leur entreprise :

  • L’offre s’étend :

1961 – les disques
1966 – les articles de sport – Fnac sport vendu en 1987 à Go Sport,
1974 – les livres,
1975 – l’audiovisuel
Début des années 80 – l’univers informatique

  • L’activité de commercialisation s’enrichit :

Du journal des adhérents – CONTACT
De conseils offerts par des salariés diplômés et engagés socialement, renforcés par la mise en place, en 1972, d’un laboratoire d’essais comparatifs.
De la première association française de spectacle – ALPHA – qui propose des billets à prix réduits et fournit des aides financières à la création artistique.
ALPHA est-elle la grand-mère de France Billet ?

  • Le succès grandissant, les investissements dans la pierre commencent. Les années 70 sont prospères et permettent l’inauguration de magasins plus grands avec l’organisation de concert et de rencontre entre artistes et fans.

Les magasins offrent une multitude de produits dans un bordel de liberté. Certains clients lisent les BDs, installés sur le sol. D’autres discutent avec les vendeurs sur la qualité d’un produit. Au fait, pendant combien d’années et combien de personnes entrent dans un magasin FNAC, demandent conseils et sont ressorties le comparatif papier sous le bras pour aller chez Darty ? Vous ? Moi ?
La FNAC préfère fidéliser le client – l’intérêt du client – et accepte de perdre des ventes.

Et, qu’en est-il du rapport dirigeant/personnel ?

Dans ses mémoires, André Essel écrit : « La plus grande chance que l’on puisse avoir dans son existence est d’être heureux dans son travail… ».
Ce qui explique peut-être que la liberté sous quasi toutes ses formes s’est installée dans le mode de management :

  • Le personnel est considéré comme personne de savoirs et de savoir-faire.
    Les salariés collaborent à la rédaction du journal, donnent leurs avis sur les produits, partagent les profits, …

Dans le langage, l’entreprise devient leur entreprise. C’est sûr, ils comptent bien y faire carrière !

  • En 1968, une première section syndicale adhérant à la CGT est créée. Ce qui est logique puisque salariés et directions sont majoritairement des militants politiques ou religieux, contrairement à ce qui existe chez leurs homologues de l’époque.

Stratégie RSE

Par déduction, au vue de certaines actions, les fondateurs intègrent une stratégie Responsabilité Sociétale des Entreprises. Ceci contribue à une certaine performance de l’entreprise, à des bénéfices sociaux et de gouvernance :

  • Popularité
  • Implication des collaborateurs, fierté et sentiment d’appartenance
  • Connaissance des attentes des clients
  • En 1969, 250 000 adhérents (20 000 en 1955), un peu moins de 600 salariés
  • En 1957, le chiffre d’affaires atteint 610.000€ (soit plus de 4 millions de francs)
    En 1977, il est de 117.080.000€ (soit 768 millions de francs)
  • Devoir de transparence
  • Crédibilité de l’entreprise

 Tout ceci est – pour le moment – en cohérence avec le contexte et « le cercle d’or » de l’entreprise.

Départ des fondateurs

L’année 1977 marque le début de la fin de la co-fondation : les créateurs vendent leurs parts de l’entreprise à la Société générale des coopératives de consommateurs. Cette vente marque la fin de l’entente associative des fondateurs.
En 1980, la FNAC entre en bourse et en ressort rapidement.
3 ans plus tard, André Essel, le dernier co-fondateur, part.

Environnement contre habitudes

L’entreprise définit son organisation et construit son fonctionnement. Elle a des processus, des valeurs, des interdits, … avec un degré de tolérance (écart autorisé). En résumé, elle a ses habitudes. L’environnement change. Alors, le système s’adapte mais sa stratégie de survie est de conserver l’équilibre acquis.

Vous vous souvenez certainement dans quel environnement socio-économique la France évolue de 1980 à aujourd’hui : modification des conditions de vie, avancement technologique, développement des grandes surfaces et étendue de leur gamme y compris dans le domaine de la culture, arrivée de la concurrence étrangère (amazon), …

l’objectif gagnant est qu’à chaque avancée de la transformation de votre entreprise, vos équipes donnent l’impulsion pour aller de l’avant. Demander à Coracias-Venusta

Un décalage s’installe entre valeur des fondateurs/personnels présents, espoir des actionnaires et réalité des faits : perte de clients, croissance faible par rapport aux concurrents, alliance/dés alliance, malaise social. L’écosystème de l’entreprise devient perturbé.

La priorité est de vendre, mais à quel prix ?

La stratégie de développement a un coût : les résultats fluctuent. Alors, pour rester compétitive, la politique de réduction des coûts en vision Court Terme est adoptée, au détriment entre autres de la qualité (impact réputation), et de l’humain (impact individu : le personnel, le client).
Les repreneurs, dirigeants se succèdent, les rumeurs courent, et les années passent…

Répercussion d’actions

Le contrôle du chiffre amène à différentes codifications au sein de l’entreprise qui elles-mêmes contribuent à diminuer le pouvoir d’actions et de décisions. La mise en place de reporting jugés lourds (coût et temps – où est l’efficacité ?) ne conduit pas à s’impliquer dans la stratégie de l’entreprise.

Méthodes de travail

Le vendeur spécialisé, passionné, connait les produits de son périmètre. Le conseil représente une part importante de ses tâches. Il a aussi la responsabilité de gérer son stock (commande et réapprovisionnement) et d’agencer son rayon.
Puis, le système d’approvisionnement s’informatise.

Climat social

Salariés et dirigeants ont un affect développé pour la FNAC.
Ce qui fait que ça a conduit à ça : https://www.youtube.com/watch?v=5xVrPZYzipg

Service client

Aujourd’hui, personne ne veut payer le prix affiché et, les achats spontanés se font rares. Les clients aussi appliquent la culture du chiffre en alliant qualité et bon usage.
Et le service client ? Le pourcentage qui circule sur le web est : « 90% des consommateurs sont prêts à abandonner une marque dès lors qu’ils se considèrent déçus par la qualité de son service client. »

Rechercher les avis des consommateurs peut-être une source d’informations, d’inspirations et de rentabilité !

Quelques pistes d’actions à entreprendre

Adapté à votre contexte, j’identifie les facteurs de décalage entre l’entreprise et ses parties prenantes tout en répondant ensemble sur :

  • Comment certains concurrents augmentent leur part de marché ?
  • Comment faire pour qu’un client de plus en plus exigeant achète chez vous et pas chez vos concurrents ?
  • Quelle est votre différenciation ?
  • Comment faire de la conjoncture un atout pour les produits de l’entreprise ?
  • Combien d’acquisition de magasins faut-il pour renforcer l’entreprise ?
  • Où s’arrête le lâcher-prise ?
  • Quoi renégocier ? Avec qui ? Et comment ?

Une de mes interventions est aussi de faciliter la création de nouvelles normes par le biais d’hypothèses (détection/évaluation) pour permettre à l’entreprise une ouverture rentable d’opportunités inenvisageables dans l’ancien système.

Tout s’effectue pas à pas, rythmé par les réactions du système. Sachant que l’objectif gagnant est qu’à chaque avancée de la transformation, vos équipes donnent l’impulsion pour aller de l’avant.

Contactez-moi pour savoir
comment vous pouvez redynamiser votre organisation avec Coracias-Venusta

Christelle Dumont
Crédit photo : © Christelle Dumont

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